رهبری و انگیزش کارکنان + مهم ترین موانع انگیزشی کارکنان

رهبری و کوچینگ روزانه کارکنان

خیلی دوست داشتم برای واژه کوچینگ اصطلاح دیگری بیابم که نتوانستم اما منظورم را با این شعر از ایرج میرزا بیان می کنم:
دستم بگرفت و پا به پا برد
تا شیوه ی راه رفتن آموخت
یک حرف و دو حرف بر زبانم
الفاظ نهاد و گفتن آموخت
منظور از کوچینگ روزانه کارکنان این است که همکاران خود را نه به عنوان اینکه شما رئیس آنها هستید، بلکه به عنوان اینکه یک معلم، یک مرشد، یک مربی، یک راهبر و یک پدر مهربان برای آنها هستید، روزانه در مورد کارهایی که انجام می دهند، بازخوردهای موثر بدهید و قدم به قدم آنها را به سمت تغییر و بهبود هدایت کنید. این نگرش و رفتار شما باعت یادگیری و رشد آنها و طبیعتا افزایش بهره وری سازمانتان خواهد شد.
با روشهای سنتی و ژست های رئیس مابانه، کارکنان در بهترین حالت تا سطح شرح وظایف خودشان رفتار خواهند کرد، اما خبری از پیشنهادات و ابتکار عمل ها و همکاریهای تیمی در سازمان نخواهد بود.

تغییر نگرش در مورد رهبری و انگیزش کارکنان

انگیزه دادنی نیست.
هر مدیری در وهله نخست باید این حقیقت را بپذیرد که انگیزه اساسا دادنی نیست. یقین بدانید همه انسانها انگیزه دارند و خداوند همه انسانها با انگیزه خلق کرده است. اگر می بینید آنها انگیزه ندارند، بدانید که شما در بکارگیری انگیزه آنها ناتوان بوده اید. مشکل کارکنان نداشتن انگیزه نیست، بلکه آنها از نداشتن رهبری شایسته آسیب دیده اند. فردی که هم اکنون در شرکت شما فاقد انگیزه است ممکن است همین فرد در موقعیت شغلی دیگری و در شرکت دیگری به نحوی شگفت انگیز ظاهر شود.
مدیران کسب و کارها باید بدانند که تا زمانیکه روش مدیریتی خودشان را زیر سوال نبرند، هیچ بهبودی در حوزه منابع انسانی اتفاق نخواهد افتاد.

 جمله معروف ادواردز دمینگ پدر علم مدیریت کیفیت دنیا را باید آویزه گوش کرد:

95% مشکلات کسب و کارها به سیستم سازمان و 5% نیز به کارکنان بر می گردد.

اگر فردی در سازمان شما کم کاری و یا خرابکاری می کند و یا به قوانین و دستورالعمل های شما احترام نمی گذارد، علتش این است که یا در جایی مناسبی قرار نگرفته است، یا از رفتارها و سیاست های شما بیزار است، یا شرایط شغلی برایش جذاب نیست، یا آموزشهای درستی دریافت نکرده است و یا نهایتا اینکه در گزینش او اشتباه صورت گرفته است. همه این موارد به شما مربوط می شود.

انگیزه با هیچ عامل بیرونی ایجاد نمی شود.

تحقیقات متعدد در شرکت های مختف ثابت می کند که انگیزه با حقوق و مزایا و پاداش و تشویق ایجاد و یا تقویت نمی گردد. حتی ممکن است در برخی مواقع، پاداشها و تشویق ها باعث کم شدن انگیزه کارکنان شود. انگیزه یک عامل درونی است و عمدتا به این مربوط می شود که فرد در جایگاه شغلی خود احساس ارزشمند بودن و نسبت به سیاست های پرداخت و ارتقا سازمان احساس عادلانه بودن داشته باشد.

مهم ترین موانع انگیزشی کارکنان 

یک بخش مهم از پاسخ سوال فوق به شناسایی و برطرف کردن موانع انگیزشی در سازمان بر می گردد. در واقع برخی از رفتارهای مدیران در سازمانها ضد انگیزش محسوب می شود. به برخی از این رفتارها در شرکت های مختلف اشاره می کنم.

کنترل گری، انگیزه را سرکوب می کند.

هرچه تلاش شما در سازمان مچ گیری و کنترل گری باشد، به همان میزان انگیزه هم از آنجا رخت خواهد بست. جایی که ترس و اضطراب حاکم باشد، انگیزه و نوآوری در آنجا، جایی نخواهد داشت. سر زدن های غیر منتظره به کارکنان با هدف کشف ضعف ها و خطاهای آنها، استفاده از دوربین مدار بسته جهت چک کردن رفتار های روزانه آنها، گوش کردن به مکالمات خصوصی بین کارکنان و استناد به آنها، قراردادن افرادی به عنوان خبرچین در بین کارکنان، و رفتارها و اقداماتی از این قبیل اگر تاکنون در سازمان شما وجود داشته، از امروز بساط آنها را جمع کنید. این قبیل رفتارها جز ایجاد نفرت، ترس، و پنهانکاری بین کارکنان هیچ سود دیگری برای شما نخواهد داشت.
در یکی از شرکت های نسبتا بزرگ خدمات بازرگانی به عنوان مشاور دعوت شدم. مدیر عامل مرتب از بی انگیزگی و سرپیچی کارکنان از قوانین و مقررات سازمان صحبت می کرد. در اتاق مدیرعامل یک LCD تقریبا 52 اینچی وجود داشت که با حدود 16 دوربین کارکنان را کنترل می کرد. به مدیر عامل گفتم چگونه به این نتیجه رسیده اید که کارکنان انگیزه ندارند؟ به صفحه مانیتور اشاره کرد و توضیح داد که به نظر شما یک کارمند در محیط کار باید اینگونه رفتار کند؟ به ایشان گفتم نخستین عامل بی انگیزگی کارکنان همین دوربین های مدار بسته است. با اینها نمی توان انگیزه ایجاد کرد.

بساط سیستم های تشویق و تنبیه را برچینید.

نخستین پیامد تنبیه از هر نوعی و به هر میزانی و در هر سطحی که باشد، کاهش انگیزه تنبیه شونده است. فرقی نمی کند خریدن یک بستنی باشد یا کسر از حقوق و یا مرخصی اجباری و یا تنزیل مقام و یا هر چیز دیگری. اگر از این مطالب خوشتان آمده است، باید خدمت شما عرض کنم اصل داستان اینجاست: سازمانتان را تنبیه زدایی کنید.
مدیران تنبیه می کنند چون اولا از عواقب آن آگاهی ندارند، دوم اینکه تنها ابزارشان در مدیریت نیروی انسانی همین است و سوم اینکه در رهبری و الهام بخشی و سیستم سازی در حوزه منابع انسانی دانش و مهارتی ندارند. باید یاد بگیرید به جای تنبیه دادن، بازخورد بدهید. در مورد نحوه بازخورد دادن در ادامه صحبت خواهیم کرد.
یکی از رایج ترین و مخرب ترین شیوه های تنبیه در سازمانها، کسر از حقوق کارکنان است. اما دقت نمائید که از نظر قانون کار و تامین اجتماعی، شما به هیچ وجه اجازه کسر از حقوق و مزایای کارکنان را ندارید، مگر با رای مراجع قضایی.
شاید برایتان سوال شود که تشویق را چرا باید حذف کنیم؟ چون قدرت انگیزشی ندارد، چون ضعف شما را در مدیریت نیروی انسانی نشان می دهد و چون اسمش تشویق است.
مدیر یکی از رستورانهای بزرگ در شیراز، در یکی از جلسات آموزشی بیان می کرد من هر ماه یکی از کارکنان را به عنوان بهترین کارمند انتخاب می کنم و 200 هزار تومان پاداش می دهم. تاریخ تولد هر کارمندی نیز یک هدیه 200 هزار تومانی پرداخت می کنیم. سوال من این است: آیا می توان در تاریخ تولد یکی از همکاران این هدیه 200 هزار تومانی را پرداخت نکرد؟ به نظر شما اگر یک بار برای یک نفر پرداخت نشود چه اتفاقی برای او خواد افتاد؟ پس این اسمش تشویق نیست. این یک عرف در حوزه حقوق و مزایا است و البته در چنین مواردی قانون کار هم کارفراما را مکلف به پرداخت می کند.

چگونه می توان پاداشها را انگیزشی کرد؟

اول اینکه پاداشها زمانی انگیزشی خواهد بود که غیر منتظره باشد. مثلا اینکه شما هر ماه بطور منظم و بطور چرخشی به یک نفر 200 هزار تومان پرداخت کنید این شیوه پرداخت، قدرت انگیزشی نخواهد داشت. پاداشها باید کاملا غیر منتظره و در زمانهایی بسیار نامنظم و به صورت غیر دوره ای داده شود. مثلا ممکن است امروز که 10 ام ماه است به یکی از کارمنان 100 هزار تومان پاداش دهید و سه ماه بعد به کی دیگر 50 هزار تومان و یا چند روز بعد به یکی دیگر 200 هزار تومان.
دوم اینکه پاداشها باید بر اساس یک الگوی رفتای خاص که در شرکت شما موثر است پرداخت شود. مثلا یکی از کارکنان شما امروز، بدون اینکه برنامه ای از قبل وجود داشته باشد، کلیه اطلاعات رایانه خودش را که مربوط به بخش فروش شرکت می شود، دسته بندی کرده، فایل های اضافی و تکراری را حذف کرده و از کلیه اطلاعات بک آپ گرفته و در یک فلش ذخیره کرده است و از کلیه همکاران نیز خواسته که این کار را انجام دهند. این رفتار ارزشمند شایسته یک تقدیر خواهد بود، اما اینکه هر ماه به یک کارمند به بهانه نمونه بودن و آن هم به طور چرخشی 200 هزار تومان پرداخت کنید، انگیزاننده نیست.
سوم اینکه پاداشها نباید همیشه بر مبنای پول باشد، در مثال فوق پاداش می تواند یک ابراز رضایت توام با یک تحسین ویژه از جانب شما در جمع همکاران باشد و هیمن رفتار قدرت انگیزشی بسیار بالاتری از پرداخت 100 هزار تومان در پایان ماه دارد. قدرت پاداشهای غیر مادی را هرگز دست کم نگیرید. مدیران تازه کار معمولا برای پاداش دادن دست به جیب شرکت می شوند، اما مدیران حرفه ای و رهبران کهنه کار، از دریای وجود و قدرت لبخندشان به دیگران ارزانی می دارند.
چهارم اینکه پاداش از هر نوعی که باشد باید در لحظه وقوع رفتار ارائه گردد. در مثال فوق، پرداخت یک 200 هزار تومان در پایان ماه، شاید برای فرد چندان جذاب نباشد، اما اینکه در همان لحظه بالای سر او حاضر شوید و با یک لبخند رضایت بخش بگویید رفتار امروز شما یک درس بزرگی برای همه ما بود، بی ترید باعث شکوفایی انگیزه های درونی فرد برای رفتارهای مشابه خواهید شد.

چگونه کارکنانی با انگیزه داشته باشیم؟

تفویض اختیار موثر

یقینا انسانها موقعیت های چالشی را به موقعیت های تکراری و کسالت آور ترجیح می دهند. از نظر پیتر دراکر، مدیریت یعنی هنر تفویض اختیار. بدون تفویض اختیار، سازمان شما هیچ رشدی نخواهد کرد. برای اینکه به کارهای مهم تر برسید باید برخی از اختیارات را تفویض کنید. با تفویض اختیار، زمینه رشد و یادگیری و انگیزش کارکنان را نیز فراهم می آورید.
به عنوان مثال پرداخت هزینه های جاری و مصرفی و همچنین پرداخت قبوض را می توانید به حسابدارتان تفویض کنید. اگر قرار باشد پرداخت هر هزینه جزئی با تایید شما انجام شود، بی تردید فرصتی برای برنامه ریزی های کلان نخواهید داشت. باید بتوانید با گزینش صحیح، آموزش های موثر و توانمند سازی کارکنان و همچنین دستورالعمل های مشخص و ایجاد کنترل سیستمی در کسب و کار، خودتان را از شر فعالیت های روزمره خلاص کنید.
البته به این مسئله توجه داشته باشید که تفویض اختیار فقط برای این نیست که شما به کارهای مهم تر برسید بلکه برای این است که زیردستان شما نیز فرصت رشد و یادگیری پیدا بکنند.

تفویض اختیار موثر اصولی دارد که به برخی از مهم ترین آنها اشاره می کنیم:

1. اختیارات هر شغل را به صورت تدریجی و مرحله به مرحله تفویض کنید. با این کار هم ریسک کمتری می کنید و هم یادگیری ایجاد می کنید. قبل از اینکه از مهارتها و آمادگی فرد اطمینان حاصل نکرده اید، اختیار را به صورت کامل تفویض نکیند.

2. برای اموری که تفویض می کنید، دستورالعمل های واضح و مشخصی تدوین کنید و آموزشهای لازم را نیز به تفویض شونده بدهید. در واقع بدون این آموزش ها و دستورالعمل ها، تفویض اختیار به معنای انجام دان کارها به صورت سلیقه ای و یا انجام دادن کارها به روشی غیر اصولی خواهد بود. مثلا اگر قرار است پاسخ به استعلام ها را به منشی خود تفویض کنید باید در مورد اصول مکاتبات اداری، نحوه قیمت گذاری، و … آموزشهای لازم را در اختیار او قرار دهید.

3. تفویض اختیار به معنای تفویض مسئولیت نیست. تفویض شونده باید همواره احساس کند که شما پشتیبان او هستید و برای انجام کاری که به او تفویض شده است هیچ استرسی را احساس نکند. اینکه بگویید پاسخ استعلام ها با شما اما اگر موردی به اشتباه ارسال شد با مسئولیت خودتان است و باید خسارت بدهید، طبیعتا باعث استرس او خواهد شد، در حالیکه اگر بگویید تلاش کن این کار را به بهترین شیوه ممکن انجام بدی اما نگران پیامدش نباش، و من اینجا مسئول تبعاتش هستم باعث خواهد شد خلاقیت و ابتکار عمل فرد شکوفا شود.

4. به عنوان یک مدیر سعی نکنید که امور شخصی خودتان را به زیر دستان تفویض کنید. مثلا شستن ماشین شما و یا گرفتن نوبت در بیمارستان توسط زیردستان شما از نظر اخلاقی درست نیست و ممکن است آنها احساس کنند که مجبور به این کار هستند.

بازخورد ، بازخورد، بازخورد

بازخوردهای به موقع و اصولی کلید یادگیری و رشد کارکنان است. به جای تنبیه و تشویق، بازخورد بدهید. اگر رفتار نامطلوبی مشاهده کردید، دقیقا در همان لحظه، با صراحت و قاطعیت و بدون هیجان و قضاوت، به او بگویید که این رفتار، از نظر شما درست نیست و بهتر است اینگونه باشد. در مورد رفتارهای نادررست، دقت کنید فقط ذکر اینکه این رفتار نادرست است، موثر نحواهد بود، باید رفتار صحیح را نیز توضیح دهید. 

در مورد شیوه های صحیح بازخورد به نکات زیر دقت کنید:

1. بازخورد ها باید هدفمند باشد. اگر رفتار یا هنجار خاصی مد نظر شما هست که باید از کسب و کارتان حذف شود و یا تقویت شود، همان رفتارها را هدف قرار دهید. بنابراین اول برای خودتان مشخص کنید که چه می خواهید و چه نمی خواهید؟

2. در دادن بازخورد، به هیچ وجه احساس و قضاوت خود را دخیل نکنید، مخصوصا در موررد رفتارهای نادرست. مثلا اینکه از نظر من شما اخیرا کمی بی انضباط شده اید و یا اخیرا فکر می کنم که انگیزه ندارید، و یا اینکه من فکر می کنم شما دلتان با ما نیست، اینها فقط قضاوت و احساس شماست. شما باید به رفتار های عینی اشاره کنید. مثلا دیروز ساعت 9 من آمدم دفتر و شما را زیارت نکردم، کجا تشریف داشتید؟ یا اینکه در یک ماه اخیر شما سه روز با تاخیر و هرکدام حدود نیم ساعت، در شرکت حضور داشته اید، می خواهم بدانم علت آن چیست؟

3. در دادن باخورد در مورد رفتارهای نادرست به هیچ وجه حق ندارید به شخصیت فرد توهین کنید. بهتر است ابتدا به او اطمینان دهید که شخصیت او را محترم می شمارید، آنگاه به رفتار نادرست او اشاره کنید. مثلا از نظر من شما فردی صادق و دلسوز هستید، اما نمی دانم چرا دیروز به فلان مشتری 50% تخفیف دادید؟ در صورتیکه می دانستید ما خودمان این محصول را به 40% تخفیف خریداری کرده ایم؟

4. بازخورد در مورد رفتارهای مثبت و حرفه ای بسیار بیشتر از رفتارهای نادررست موثر است. فقط به رفتارهای خارج از عرف و یا نادرست توجه نکنید. هر زمان دیدید فردی کاری را با علاقه و انگیزه و ابتکار عمل انجام می دهد، می توانید بالای سر او حاضر شوید و لبخند رضایت بخش خودتان را به او نشان دهید.

5. بازخورد در مورد رفتارهای مثبت بهتر است در جمع و بازخورد در مورد رفتارهای منفی بهتر است به صورت اختصاصی ارائه شود.

سیستم حقوق و دستمزد و انگیزه کارکنان

سیستم حقوق و دستمزد و شیوه های پرداخت از چالشی ترین مسائل در کسب و کارهای کوچک و متوسط به شمار می رود. علت آن نیز به نظر من این است که نظم و انضباط مشخص و منطقی در این سیستم در اکثر کسب و کارها مشاهده نمی شود. البته این را هم مد نظر قرار دهید که سیستم حقوق و دستمزد فقط موجبات نارضایتی را ایجاد می کند و موجب رضایت کارکنان نمی شود. این نظریه را فردیک هرزبرگ با تحقیق روی بیش از 2000 کارمند در شرکت های مختلف، ارائه داد. وی متوجه شد که عواملی که باعث نارضایتی کارکنان می شود، (حقوق و مزایا، شرایط کار، سیاست های سازمان، همکاران و …)، بهبود همان عوامل رضایت کارکنان را بوجود نمی آورد. در تمام دنیا هم این قضیه صدق می کند. زیرا رضایتمندی و انگیزه یک مسئله درونی است و به این مربوط می شود که فرد به کاری که انجام می دهد علاقه داشته باشد، و در آن کار احساس موفقیت و شایستگی بکند.

در اینجا جهت رفع عمده نارضایتی ها در مورد سیستم حقوق و دستمزد چند توصیه مطرح می شود:

1. سیستم حقوق و دستمزد باید شفاف و واضح و جزئیات آن برای تک تک کارکنان مشخص باشد. توافق های شفاهی در مورد حقوق و مزایا معمولا سو تفاهم هایی به همراه دارد. درصد قابل توجهی از نارضایتی های کارکنان در مورد شیوه های محاسبه پورسانت، زمان بیمه، پرداخت برخی مزایا مانند حق مرخصی، عیدی، و … است. در مورد این جزئیات حتما با تک تک کارکنان صحبت کنید و البته به آنچه می گوئید نیز وفادار باشید.

2. سیستم حقوق و مزایا باید بر اساس مهارتها و شایستگی های کارکنان باشد. منشا برخی از نارضایتی ها در سازمان، افرادی هستند که حقوق بالایی دریافت می کنند اما مهارت و یا شایستگی آنچنانی هم ندارند. دقت نمایید که هیج عاملی به اندازه بها دادن به کارکنان ناشایست، انگیزه کارکنان شایسته را از بین نمی برد، هیچ عاملی!

بساط پرداخت ها و حقوق های غیر منطقی به کارکنان قدیمی یا کارکنانی که وابستگی های قومی و فامیلی با شما دارند را جمع کنید. اجازه دهید کارکنان احساس عادلانه بودن داشته باشند. شما می توانید سه برابر حقوقی که فرد پیشنهاد داده به او بدهید اما اگر آن فرد در سازمان شما احساس عادلانه بودن و شایسته سالاری نداشته باشد، بی تردید، کمتر از تواناییهایش برای شما کار خواهد کرد.

3. در پرداخت حقوق و مزایا حتما با مشاور قانون کار و تامین اجتماعی مشورت بگیرید.

4. پرداخت حقوق و مزایای کارکنان را همیشه در اولویت قرار دهید. در کسب و کارهای کوچک که معمولا حقوق و مزایا مطابق قوانین کار پرداخت می شود، کارکنان معمولا پرداخت های به موقع را به پرداخت های بالاتر اما نا منظم ترجیح می دهند. این یک سیاست بسیار موثر است. می توانید امتحان کنید.

5. میزان پرداخت شما بستگی به توان مالی شرکت شما، میزان سختی و مهارتهایی که در آن شغل مورد نیاز است و همچنین رقبای شما در صنعت دارد. اگر توان مالی مناسبی دارید، برای نگهداری کارکنان شایسته جذابیت ایجاد کنید. کارکنان حرفه ای تر و دارای بهره وری بالاتر را با پرداخت های بالاتر، حس ارزشمند بودن به آنها ها بدهید.

فرهنگ سازمانی را مدیریت کنید و گرنه شما را مدیریت خواهد کرد.

چرا برخی از رستورانها علیرغم اینکه مکان و تجهیزات و سرمایه های خوبی دارند، نسبت به برخی دیگر که دارای سرمایه و تجهیزات ارزانتری هستند، سود و مشتریان کمتری دارند؟
پاسخ این سوال ها را باید در فرهنگ سازمانی جست.
فرهنگ سازمانی همان، باورها و ارزشها و نگرش ها و اعتقادات و رفتارهای رایج و مشترک کارکنان سازمان است. در یک فرهنگ غلط، کارمند خوب رشد نخواهد کرد. اگر جو سازمانی شما به گونه ای است که قابل کنترل نیست، باید یک فکر اساسی برای آن بکنید. فکر اساسی ممکن است یک جراحی یا یک شیمی درمانی باشد.
باید سازمان را از شر کارکنانی که تحت هر شرایطی حرف خودشان را می زنند، خلاص کنید. ناهنجارها اگر در اکثریت باشند، کارکنان جدید را قورت می دهند. آنها باید در اقلیت باشند.
ریشه ی رفتارهای ناهنجار، بی احترامی ها، سرپیچی ها، کم کاری ها، خرابکاری ها و کم کاری ها را باید خشک کرد. بسته به شدت این نوع رفتارها ممکن است طیفی از اقدامات انقلابی از قبیل اخراج کلیه کارکنان تا اقداماتی ملایم و تغییرات جزئی را در پیش بگیرید. در هر حال مهم این است که دست به کار شوید و کنترل فرهنگ سازمانی را در دست بگیرید.

برای مطالعه بیشتر می توانید از منابع زیر نیز استفاده کنید: